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By Frederik Mispelblom Beyer

Livre de chevet autant que boussole pour gros temps, cet ouvrage affronte et dénoue tout ce qui rend si insaisissables les contours et le contenu concret de l'activité d'encadrement.
Difficile en effet d'y voir clair, d'autant que l. a. succession des « modes managériales » brouille les cartes : los angeles plupart des ouvrages prétendument orientés vers les pratiques et los angeles recherche d'efficacité s'éloignent gaillardement de los angeles réalité du terrain, par idéologie ou merchandising d'un énième « notion » vendeur...
Rien de plus salubre et instructif donc que cette plongée dans l'univers de l'encadrement en actes. Fruit de vingt années d'enquêtes, ce livre aussi rigoureux que plaisant à lire dégage les grands déterminants d'un métier pas tout à fait comme les autres, mais dont l. a. compréhension contribue à éclairer tous les autres.
Prenant le contre pied des discours fatalistes (on ne peut rien changer, soyons du côté des plus forts et de los angeles mise en oeuvre du « nouveau administration ») ou rageurs (tous unis contre, et vivement que tout cela casse !), ce livre s'inscrit dans l. a. standpoint d'une éthique de los angeles responsabilité personnelle.

Frederik Mispelblom Beyer est professeur de sociologie à l'université d'Evry, chercheur au Centre Pierre Naville.

Entre le marteau et l'écume. Encadrer c'est ferrailler. Encadrer : c'est se « débrouiller » entre los angeles pression d'en « haut » et celle d'en « bas ». Au coeur des batailles d'orientations. Encadrer : c'est tenter de dire ce qu'on fait et où l'on va. Encadrer : c'est tenter d'unifier les orientations du travail. Encadrer : c'est tenter d'élaborer des compromis productifs. Des actes de parole aux paroles en actes. Encadrer : c'est mettre des orientations dans des cadres opérationnels. end générale : un métier very unlikely ?

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Les « cadres modernes », formés récemment suite à los angeles fin de los angeles colonisation (durant laquelle les seuls cadres étaient français) ont du mal à faire admettre l. a. nécessité de leurs providers auprès de dirigeants disposant de ces formes d’autorité traditionnelles. four . l. a. proposal « d’autonomie contrôlée » telle que définie par Béatrice Appay, souligne qu’il s’agit d’un « système international », incluant « l’extérieur » de l’entreprise : famille, système scolaire, pression du chômage, tout ce qui fait qu’un individu se plie « tout seul » sur los angeles base de l’interprétation de multiples menaces, à l’ordre social. five . On trouvera en Annexe los angeles liste de tous les rapports de recherche ayant nourri de près ou de loin le contenu de ce livre. Cette liste est précédée d’une courte « word méthodologique » concernant le kind de représentativité des entreprises et de l’encadrement concernés par ces recherches, en référence à d’autres entreprises et d’autres varieties d’encadrement. 6 . Dans le domaine du contournement des tasks légales du droit du travail, certains dirigeants et leurs conseillers juridiques ont une mind's eye sans limites : faut-il des délégués du group of workers à partir de 10 salariés ? On fera en sorte qu’il n’y en ait jamais plus que nine. Faut-il un comité d’entreprise à partir de 50 salariés ? On fera en sorte qu’il n’y en ait officiellement que forty nine, and so on. 7 . Au début de mes enquêtes dans le cadre d’un grand projet de certification dans une grande entreprise, un most suitable rapport de recherche faisant un « constat de l’existant » auprès des brokers opérationnels, a été très fortement critiqué par l’un des plus hauts dirigeants de l’entreprise à qui il avait été donné en lecture, au element où ma participation à ce projet a failli s’arrêter web. Mais après d’âpres discussions avec le pilote du projet, ce dirigeant a finalement conclu qu’il valait mieux connaître l’état réel de l’entreprise (même s’il n’était pas plaisant à voir) pour construire une stratégie de changement en connaissance de reason. Quelle ne fut pas ma shock d’apprendre peu de temps après que mon rapport, qui analysait un convinced nombre d’activités dans le détail, avait été remodelé par ce dirigeant en « fiches par activité », qu’il amenait avec lui à chaque fois qu’il avait rendez-vous avec des directeurs, pour leur poser des questions sur « leurs » brokers, dont il savait qu’ils ne pouvaient généralement pas y répondre… Qui a dit que l. a. sociologie ne sert à rien ? eight . On se rappellera peut-être que ce style de questions a plusieurs fois mis en trickyé des candidats à l. a. présidentielle durant des entretiens télévisés, candidats qui depuis, connaissent sur le bout des doigts le prix d’une baguette de discomfort ou celui d’un price ticket de métro. nine . Dans ce système « d’échanges de companies », qui ressemble parfois à du chantage, bien des encadrants connaissent des déceptions, dues au fait que les personnes encadrées, elles, ne croient pas forcément que c’est pour leurs « beaux yeux » qu’on leur rend carrier, et n’oublient généralement pas los angeles barrière hiérarchique et les raisons intéressées qui font qu’ils bénéficient de telle ou telle « faveur ».

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